Coût de Possession, RSI et analyse Coût/Bénéfice : quelle différence ?
Le Coût de Possession, le Retour sur Investissement et l’analyse Coût/Bénéfice sont des types particuliers d’analyses de business case. Chacun de ces termes implique une approche différente d’une question majeure en matière de business case : « Quelles sont les conséquences financières ou commerciales qui sont susceptibles d’être entraînées par telle action ou telle décision ? ».
Que vous montiez votre propre dossier ou que vous évaluiez celui d’un autre, remarquez bien qu’aucun de ces termes n’a de définition unique ou universellement admise.
Par conséquent, il est important de préciser et de communiquer quels éléments de coût (et/ou bénéfice) sont inclus dans l’analyse et ceux qui sont exclus, la période de temps envisagée, et les principales hypothèses sur lesquelles vous vous êtes appuyé en utilisant tel ou tel calcul financier.
Voici quelques-unes des caractéristiques principales de chaque approche.
Coût de Possession
Le coût de possession CP (parfois appelé Coût total de possession ou CTP) regroupe :
L’ensemble des coûts d’acquisition, d’installation, d’utilisation, de maintenance, de renouvellement et de démantèlement d’un objet au cours d’une période assez longue, généralement la période de vie de cet objet. Il est courant de calculer le coût de possession que vont entraîner les systèmes informatiques, l’équipement d’analyse médicale, et de nombreux autres postes financiers souvent onéreux.
A noter en particulier :
- Le coût de possession est toujours plus élevé que le prix d’achat et vaut parfois plusieurs fois le prix d’achat. Par exemple, sur cinq ans, le coût de possession d’un système informatique peut valoir trois à dix fois le prix d’achat initial.
- Définir ce qu’est le coût de possession ne suffit pas à fixer les limites de l’analyse de ce coût. C’est toujours à vous qu’il revient de décider et choisir quels coûts vont rentrer en ligne de compte dans l’analyse et pourquoi. Si l’on compare plusieurs études de coûts de possession effectuées dans un domaine particulier, par exemple celui des technologies informatiques, on se rend compte que ces analyses ont un champ de recherche assez restreint. Elles se concentrent sur le prix d’achat, la maintenance et les charges d’exploitation les plus directes (la comparaison se fait entre objets équivalents). En revanche, si l’on examine des analyses réalisées par des commerciaux, des consultants ou des managers dans un but précis, le champ de recherche est beaucoup plus vaste. Ces spécialistes cherchent alors à avoir une idée du coût de possession total ou global (et dans ce cas, le projet tend à refléter une forme de complétude et de précision dans l’analyse prédictive).
- On peut assimiler le coût de possession aux coûts apparaissant dans l’expression coûts et bénéfices, mais le coût de possession ne peut à lui seul attirer les bénéfices, ou alors de manière très limitée. On peut comparer différents coûts de possession, calculés en vue de scénarios opposés, par exemple la conduite ordinaire d’une opération et une conduite extraordinaire, où l’on introduirait une manière différente de faire des affaires. Chacun de ces deux scénarios permet de voir les économies de coût qui peuvent être réalisées par rapport à l’autre.
- Le coût de possession ne rend pas compte des bénéfices financiers que l’on peut tirer d’une augmentation des revenus, d’une augmentation du volume des affaires, de l’amélioration de la compétitivité et de bien d’autres facteurs. En cela, un business case, reposant sur le seul coût de possession, a deux limites importantes:
- A elle seule, l’analyse du coût de possession ne peut suffire comme base d’estimation du retour sur investissement ou des calculs financiers comme le taux de rentabilité interne ou le retour sur capital investi.
- Le coût de possession se suffit à lui-même comme critère de décision si et seulement si toutes les actions envisageables ne diffèrent entre elles que du point de vue du coût, et ont par ailleurs le même effet positif sur la conduite des opérations.
- Les résultats obtenus à partir du calcul du coût de possession sont généralement présentés comme des coûts globaux plutôt que comme des coûts incrémentiels qui augmentent au cours de l’action. En tant que telles, les données qui accompagnent le coût de possession sont claires et faciles à interpréter lorsque l’on veut évaluer le budget.
Retour sur investissement
Le terme de Retour sur Investissement (RSI) a souvent plusieurs sens.
- Dans les cercles financiers, on donne parfois au retour sur investissement le sens de retour sur capital investi, qui permet de mesurer la performance de l’entreprise. La totalité du capital de l’entreprise est divisé en produit avant impôt (avant toute soustraction des intérêts, des impôts et des dividendes).
- Autrement, le retour sur investissement est parfois assimilé à la rentabilité des actifs : les bénéfices d’une entreprise pour une période donnée, divisés par la valeur des actifs qui ont servi à produire ces bénéfices.
- La plupart des hommes d’affaires, cependant, emploient le terme de « retour sur investissement » dans le simple sens de « rendement » (gain incrémentiel) d’une action, divisé par le coût de cette action. Ainsi, un investissement qui coûte 100$ et rapporte 150$ en peu de temps aura un retour sur investissement de 50%. Quand on veut connaître le retour sur investissement, il est prudent de spécifier la manière dont on compte le calculer. Il faut que vous compreniez clairement d’où viennent le « rendement » et l’ « investissement », et quelle période de temps est concernée.
- Il y a trois moyens de maximiser le retour sur investissement, comme indiqué dans les exemples chiffrés sous le point « Qu’est-ce qu’un business case ? » : réduire les coûts, augmenter les rendements et accélérer les retours. Une amélioration dans les trois domaines, même légère, peut avoir un effet majeur sur le retour sur investissement dans son entier.
- Le retour sur investissement est un concept attractif, tant il semble avoir une signification évidente et facile à comprendre. Cependant, plusieurs facteurs peuvent compliquer son calcul et son interprétation. C’est pour cela que de nombreux business case n’essaient pas de présenter le retour sur investissement comme un résultat quantitatif, mais se concentrent plutôt sur d’autres calculs financiers comme la variation nette de trésorerie, l’actualisation des flux de trésorerie, le taux de rentabilité interne, et le retour sur capital investi (Voir « Qu’est-ce qui résumerait le mieux un business case ?). Parmi les problèmes que peut susciter le retour sur investissement, on compte la difficulté à trouver un chiffre du coût de l’investissement qui soit réellement approprié (on peut alors s’en remettre à des jugements d’allocation de coûts arbitraires ou ajouter des coûts d’opportunité par exemple). D’autres problèmes liés au passage du temps peuvent surgir avec le retour sur investissement. Les coûts d’investissement apparaissent toujours tôt, tandis que les rendements ne surviennent que plusieurs années après. Par conséquent, il peut s’avérer nécessaire de faire rentrer la valeur de l’argent dans le temps (l’escompte) dans l’équation du retour sur investissement. Et il peut également s’avérer difficile de faire correspondre des rendements spécifiques à des coûts spécifiques. En bref, le concept du retour sur investissement n’est probablement approprié que lorsque à la fois le coût de l’investissement et le rendement surviennent assez vite dans le temps, sont clairement liés l’un à l’autre et que leur origine est claire et sans ambiguïté.
Coût Bénéfice
On utilise fréquemment le terme d’analyseCoût/ Bénéfice (C/B) pour ce qui aide à planifier ou prendre une décision, pour un programme d’évaluation, une étude de proposition ou autres, dans tous types d’organisations, même si le terme lui-même n’a pas de définition précise autre que la suivante : une analyse coût bénéfice permet de regrouper tous les effets positifs et négatifs, et de les confronter les uns aux autres.
Voici quelques points-clés qu’il convient de rappeler à propos de l’analyse C/B :
- Une bonne analyse coût/bénéfice, réalisée avant une acquisition ou action importante prend du temps et reprend certaines caractéristiques d’un bon business case (Voir « Qu’est-ce qu’un business case ? »)
Pour pouvoir évaluer correctement une analyse C/B, votre auditoire aura besoin de connaître le timing des entrées et sorties d’argent envisagées, ainsi que les modèles de coût et bénéfice qui précisent ce qui sera pris en compte dans l’affaire, et ce qui ne le sera pas.
- L’analyse coût bénéfice doit, d’une part, tenter de quantifier tous les coûts et bénéfices attendus, pour pouvoir les inclure dans l’analyse financière, y compris les impondérables ou les coûts mineurs. D’autre part, elle doit également faire part des coûts et bénéfices importants mais pour le moment difficiles à quantifier.
Pourquoi est-il si important de pouvoir tout chiffrer ? si l’on n’attribue aucune valeur financière à un coût ou bénéfice dont on a pourtant convenu, cela n’apporte rien à l’analyse financière. Est-ce opportun d’agir ainsi ? Généralement non.
Une entreprise peut vouloir investir dans la technologie de ses outils afin d’améliorer son « image professionnelle », accroître la satisfaction de ses clients ou créer un « environnement de travail plus professionnel ». Mais quel crédit ouvrir pour ces bénéfices, combien de dollars doit-on réserver à leur réalisation ? Si il n’y pas eu d’accord sur la valeur des bénéfices en jeu, on n’accordera pas plus de 0 dollar à leur réalisation.
- Les analyses coût bénéfice présentent en règle générale des coûts et bénéfices incrémentiels (c’est-à-dire uniquement les modifications financières qui interviennent à chaque phase d’exécution d’un projet) : on choisit habituellement d’entreprendre ces analyses pour servir de support à la prise de décision. L’objectif est, après tout, de comprendre l’effet net d’une décision. Ceux qui réalisent ces analyses coût bénéfice font fréquemment l’erreur de confondre les données incrémentielles et les données totales des coûts et bénéfices.
- Les résultats financiers les plus utiles dans une analyse C/B apparaissent dans un encart des flux de trésorerie, chronologiquement daté. Cet encart va servir de base au calcul de données financières comme la variation nette de trésorerie, la valeur actualisée des flux financiers, le taux de rentabilité interne ou le retour sur capital investi (Voir la page ci-dessous).
Si le tableau des flux de trésorerie montre également les coûts et les bénéfices de façon détaillée, il peut être un outil efficace dans la gestion des risques ou l’optimisation des rendements. (Voir « Qu’est-ce qui résumerait le mieux un business case ? »)
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