Compétence en Business Case: où en sommes-nous ?
Les temps ne cessent de changer
Beaucoup de managers et d’autres professionnels qui participent aux séminaires Elaborer un Business Case expliquent souvent en ces termes la raison de leur venue :
- « Nous ne pouvons plus nous permettre le financement de chaque nouveau projet ou de chaque nouvelle proposition de développement. Il nous faut trouver le moyen de les hiérarchiser, de dire auquel ou à laquelle nous allons donner la priorité, ou que nous allons laisser tomber. »
- « A partir de cette année, toute demande de fonds qui n’entrera pas dans un budget fixé à l’avance se verra opposer une fin de non-recevoir, sauf si cette demande est appuyée par un business case conséquent ».
- « Mon entreprise réclame désormais un business case à chaque fois que nous voulons passer d’une étape de développement produit à une autre ».
- « La nouvelle politique du gouvernement est de nous inciter à produire d’abord un business case avant de poursuivre des projets majeurs ».
En résumé, dans des cas de plus en plus nombreux, le business case n’est plus une option. Le problème, néanmoins, est le suivant : demander aux gens de réaliser un business case, ou en exiger un, ne dit ni ce qu’est un business case, ni comment le construire. Un grand nombre de gens parlent aujourd’hui de business case, mais il est surprenant de voir combien peu de personnes savent réellement de quoi il retourne. Ceux-là même qui font de telles déclarations, reconnaissent qu’ils ont besoin d’approfondir leurs compétences avant de pouvoir construire un business case.
Le mur va-t-il tenir ? Vérifiez l’assemblage et les blocs de construction
Si les gens veulent réellement et sérieusement améliorer leurs compétences en matière de business case, la plupart se rendent rapidement compte qu’il n’y a ni standard pour la structure et le contenu du business case, ni format ou maquette qui ferait consensus universel, ni méthode unique pour élaborer un bon appui décisionnel ou une comptabilité solide comme un roc.
La bonne nouvelle, cependant : les bons business case ont des caractéristiques communes. Lors de nos séminaires ou dans nos publications, nous appelons ces caractéristiques des blocs essentiels pour la construction. Nous reprenons ainsi la métaphore du mur de pierres, fait de blocs : n’importe qui, longeant ce mur, voit immédiatement si des blocs manquent, ou si tous sont solides et bien à leur place. Un bloc manquant signifie que le mur est fragile et susceptible de s’effondrer. De la même manière, si vous savez quels sont les blocs essentiels, ceux qui font du business case un dossier solide, et si vous savez expliquer pourquoi, vous saurez immédiatement si le business case que l’on vient de vous présenter est solide, fiable ou non.
Quel est votre propre niveau de compétence en business case? La liste ci-dessous récapitule les « blocs » les plus importants pour un dossier. Pour l’individu qui travaille sur son dossier, avoir des compétences en business case signifie être capable de….
- Définir le sujet du business case, à la fois en termes d’action et en termes d’objectifs économiques.
Les gens réalisent des dossiers pour prévoir les conséquences d’une action, mais les actions n’ont de valeur que si elles contribuent à d’importants objectifs économiques.
- Partir de la finalité du dossier pour savoir quelle structure ou quelle forme lui donner.
Si vous comprenez la finalité du dossier, vous savez aussi à qui le dossier va être utile, quelles décisions ou quels plans il va permettre de soutenir, à quel moment il soutiendra ces décisions ou plans, et –plus important encore – quel genre d’informations leur réalisation requiert.
- Créer un modèle de coûts qui établisse quelles unités de coût appartiennent au dossier, lesquelles n’y ont pas leur place.
Sans ces « règles », vous ne pourrez pas savoir si vous avez couvert tous les coûts qui devaient l’être, y compris les coûts inutiles, ou si vous avez comparé les différents scénarios d’actions possibles avec toute l’impartialité voulue.
- Développer une solide logique des bénéfices afin de légitimer tous les bénéfices qui sont importants pour le dossier. Cette logique relie l’action et ses conséquences aux objectifs économiques.
- Assigner une valeur financière aux bénéfices qui sont difficiles à quantifier.
Ce qui apporte une contribution réelle aux objectifs stratégiques importants mérite une place dans le dossier, même si l’on mesure tout d’abord les bénéfices en termes non-financiers.
- Mesurer et réduire le risque.
Vous ne parviendrez jamais à enlever toute incertitude aux prévisions des résultats financiers. Vous prédisez l’avenir certes. Mais vous pouvez réduire le risque à son minimum et mesurer ce qu’il en reste.
- Identifier les contingences à gérer
Le business case est érigé sur un ensemble d’hypothèses. Des hypothèses importantes comprennent souvent des facteurs qu’il faut gérer à tous les niveaux clés de l’organisation, afin d’atteindre les résultats escomptés.
- Recommander une action fondée sur des objectifs économiques.
Le business case doit être plus qu’une prédiction de « boule de cristal ». Les recommandations formulées à partir du dossier doivent servir de feuille de route et de guide pratique pour réussir à atteindre les objectifs économiques.
Compétence en Business Case : où en sommes-nous ?
Un individu compétent ne fait pas une organisation compétente. Au-delà de l’individu auteur du dossier, quel est le score de votre organisation ? Pour une organisation, avoir des compétences en business case signifie….
- Une même compréhension des termes et du vocabulaire lié au business case.
Ceux qui élaborent des dossiers, et ceux qui les utilisent, ont tous besoin d’avoir une même définition de termes comme « modèle de coûts », « critères de décision » et « facteur de risque ».
- Des règles précises pour reconnaître un bon business case.
Si vous demandez à des gens de réaliser un business case, ils doivent prouver qu’ils se fondent sur des critères objectifs, que l’on peut soumettre à examen. Autrement, il risque d’y avoir peu de cohérence d’un dossier à l’autre et il y aura des différences interminables dans l’opinion, quant à savoir si un rapport donné « est » ou « n’est pas » un business case.
- Un soutien venant de la hiérarchie pour une bonne pratique du business case.
La direction de gestion doit avoir un rôle prépondérant dans l’application et l’exercice de réelles compétences en business case. Cela signifie distribuer « carottes et coups de bâton » pour assurer une bonne pratique ainsi qu’une attention importante de la part de l’équipe de gestion.
- Des ressources internes accessibles aux auteurs de business case.
Avoir accès à des exemples de dossiers, à des données importantes (salaires, prix, chiffres de la productivité, coûts standard, etc.) et à des ressources internes (outils de software et expertise professionnelle, par exemple).
- Un historique des succès concernant l’élaboration des business case et l’usage qu’on en a fait.
La compétence en business case progresse lorsque l’organisation utilise effectivement le business case comme un outil de gestion et de contrôle, tout au long de la période examinée. C’est le seul moyen d’améliorer les méthodes permettant d’estimer des valeurs et d’estimer les coûts, de généraliser le partage de notions communes sur les principes de business case et le langage utilisé, et d’inciter ainsi à adopter la discipline que requiert le business case.
A vous de jouer ! Apprenez-en encore plus sur les bénéfices que l’on peut tirer d’un business case, grâce au Guide du Business case : pour ceux qui travaillent en entreprise, ou dans un gouvernement, pour des organisations à but non lucratif ou concernant l’éducation.
Apprenez et appliquez des méthodes qui ont fait leurs preuves dans l’élaboration de ce type de dossiers, en participant à un séminaire « Elaborer un Business case ».
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