Newsletter Coût/Bénéfice 92 : pour quelles raisons les Business Case peuvent-ils échouer ?
Un business case peut prévoir d’excellents résultats et pourtant échouer à constituer un « bon dossier ». Combien de managers de produits, de directeurs IT, de commerciaux et bien d’autres ont déjà fait cette pénible expérience : prédire un important flux de trésorerie, un RSI élevé et un remboursement rapide – et pourtant se voir opposer une fin de non-recevoir par la direction de gestion. Où le faux pas a-t-il été commis ? Qu’est-ce qui a fait défaut ?
Disposer d’une légitimité naturelle
Quand un business case est soumis à examen, il y a toujours un invité surprise pour poser la question qui déroute : celle de la crédibilité. Par nature, le dossier annonce la couleur de l’avenir, et voici donc le genre de questions que le public concerné posera ou devrait poser :
- Comment savoir si nous allons vraiment aboutir à ces résultats ?
- Comment savoir si l’on compare bien équitablement les différentes options qui s’offrent à nous ?
- Quelle est la probabilité que les gains soient finalement inférieurs aux prévisions ?
Les bonnes prévisions de résultats ne suffisent pas pour répondre à ces questions et, face aux publics les plus sévères, elles ne suffisent pas à présenter un bon dossier. Un bon dossier anticipe les questions comme celles-là en faisant sentir une légitimité qui paraîtra quasiment évidente. Inclure votre modèle de coûts et la logique des bénéfices dans votre rapport final contribuera par exemple à éliminer certains doutes quant à l’exhaustivité de la couverture des coûts ou la légitimité des bénéfices. Une bonne analyse des risques et de la sensitivité permettra de rassurer votre public : oui, on a réduit l’incertitude à son minimum, oui on connaît les risques et on les a calculés. (Pour plus d’informations sur la manière d’agencer ces éléments dans votre dossier, reportez-vous au Guide du Business Case ou bien au livre blanc Les Essentiels du Business case).
Les risques inconnus et les hypothèses irréalistes
Nous travaillons actuellement avec une compagnie énergétique au cœur des Etats-Unis. Elle en est aujourd’hui à la quatrième année consécutive d’une installation ERP prévue sur deux ans.(ERP = système de Planification des Ressources de l’Entreprise). Il y a quatre ans, l’équipe de gestion a décidé de fusionner les différents systèmes software de l’entreprise en un système intégré unique, vendu par un leader en matière d’ERP. La proposition commerciale pour la vente de ce système a été accompagnée d’un « business case » solide, comprenant les prévisions d’une période de remboursement sur 18 mois et un RSI de plus de 240% en quatre ans. Aujourd’hui, quatre ans après, l’entreprise a certes un RSI positif par rapport à son investissement initial. Mais l’installation a coût deux fois plus que prévu. Pourquoi ?
Entre autres démonstrations, le business case faisait l’hypothèse que l’intégration, l’installation et le passage du vieux système au nouveau système se feraient sans heurts. Or, ce n’est pas ce qui s’est passé. On devait former rapidement les gens à l’usage du système ERP. Mais rendre les usagers autonomes prit beaucoup plus de temps que prévu. Ils durent réaliser d’importantes analyses de procédures et faire face à des modifications de celles-ci, afin de tirer profit au maximum des qualités du système ERP. On aurait dû prévoir cela, mais on ne l’a pas fait. Et, décevant tous les espoirs, l’ancien environnement software de l’entreprise refusa en outre de coopérer avec le nouveau système pendant la période de mise en place des modules individuels d’ERP. Quasiment plus personne ne parle aujourd’hui des prévisions d’origine du business case.
En résumé, des hypothèses irréalistes ou risquées n’enjolivent un temps le dossier que pour l’anéantir quelques temps plus tard. Pour minimiser les risques de ce type d’échecs, l’auteur du dossier et l’examinateur du dossier doivent tous deux se demander : quelles sont les hypothèses majeures qui soutiennent ce dossier ? Quelles sont les hypothèses qui, par leur modification, risquent d’avoir le plus fort impact sur les résultats financiers ? Dans quelle proportion les résultats changeront-ils si les hypothèses changent ? Les hypothèses sont-elles réalistes ?
Les règles de base à ne pas manquer
Votre organisation requiert-elle un business case pour défendre les propositions ? Les acquisitions majeures ? Les actions stratégiques ?
Si oui, alors votre organisation doit avoir des règles claires et objectives de ce qui constitue un dossier acceptable. Sans règles standards, les examinateurs ne sauront pas quoi attendre de votre dossier, qu’y chercher, et les auteurs de dossiers ne seront jamais certains d’avoir effectivement répondu aux besoins. Des règles communes assurent une bonne consistance dans l’utilisation du business case, fournissent un guide de conduite aux auteurs de business case et aident les examinateurs à comprendre ce qu’ils doivent chercher en priorité.
Ces règles peuvent notifier:
- Le contenu du dossier, ce que l’on doit y trouver (par exemple les « objectifs économiques », et un modèle de coûts)
- Comment réduire et mesurer incertitude et risques dans les résultats escomptés.
- Les méthodes pour calculer le prix et évaluer certaines conséquences financières.
- Les outils nécessaires à l’élaboration du dossier ( par exemple, l’utilisation d’un groupe de référence ou d’examen).
Passez à l’acte : apprenez-en encore davantage au cours d’un séminaire « Elaborer un Business case » ou bien lisez le Guide du Business Case.
Marty Schmidt
6 Juillet 2006
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