Les critiques du Business Case : comment les désamorcer
Il y a certaines choses que vous ne souhaitez pas entendre pendant l’examen que l’on fait de votre business case.
Après tout, le dossier est censé rendre confiante votre équipe de management, faire en sorte qu’elle reconnaisse votre projet comme étant une bonne décision financière. Cependant, lors de l’examen d’un dossier, plusieurs types de critiques peuvent miner cette confiance, si vous ne vous êtes pas préparés à les affronter.
Ceux qui participent à nos séminaires Business Case nous parlent souvent des commentaires acerbes qui leur sont faits :
- « Vous avez omis d’importantes unités de coûts »
- « Votre dossier est presque entièrement fondés sur des bénéfices non-monétaires »
- « Les résultats auxquels vous arrivez dépendent d’affirmations hasardeuses et risquées ».
Il y a un an, nous avons travaillé avec le manager de produits d’une entreprise européenne qui fabrique des pièces pour automobiles. Ce manager venait de se voir refuser une proposition de produits par le Comité d’Examen de Gestion. Lors de l’examen du business case, un examinateur particulièrement critique, le contrôleur financier de l’entreprise, a servi le genre de commentaires que l’on vient de citer.
Tandis que les autres membres de l’assemblée s’étaient contentés de poser des questions et de sonder leur interlocuteur, le contrôleur avait émis un jugement précis. Ce jugement, venant d’un individu doté d’une telle position, a sans aucun doute ébranlé la crédibilité du business case auprès des autres examinateurs. Après une brève discussion finale, le vice-président de l’ingénierie qui présidait le comité a rendu son verdict : « Le business case ne nous a pas convaincus que nous pouvions réellement aboutir aux résultats envisagés ».
Le manager de produits m’a demandé: “Où était le problème? Est-ce que mon business case était un dossier trop faible ? Ai-je fait un raté sur le plan de la communication ? Ou est-ce que c’est une critique injuste qui m’a mis à terre ? »
Il était primordial de trouver les réponses à ces questions, car ce même manager devait tenter à nouveau sa chance trois semaines après le premier examen. En fait, en reprenant chacun des commentaires du contrôleur, nous avons pu traiter les trois problèmes à la fois : contenu, communication et critique.
« Vous avez omis d’importantes unités de coûts »
Nous avons rencontré le contrôleur lui-même pour redéfinir le modèle de coûts à employer pour le dossier. Cela ne veut pas dire que nous avons retravaillé l’ensemble de l’analyse des coûts. Mais il s’agissait de se mettre d’accord sur les catégories de coûts qui appartenaient au dossier, celles qui n’y avaient pas leur place, et enfin essayer de résumer les règles qui permettaient de dire quelles unités de coûts étaient à inclure ou à exclure. Le contrôleur nous a demandé d’effectuer plusieurs ajustements au modèle de coûts que nous lui avons présenté, et a ensuite admis – deux semaines avant l’examen- que le modèle couvrait toutes les catégories de coûts pertinentes pour le dossier.
C’est toujours une bonne chose de vous mettre d’accord, avec vos examinateurs ou actionnaires, sur les éléments qui vont dessiner le futur business case, avant plutôt qu’après la construction du dossier. Ici, c’est par l’auteur même des critiques que la structure du modèle de coûts a été approuvée et comprise. Cette approche laisse peu de place à des critiques-surprises le jour J.
« Votre dossier est presque entièrement fondé sur des bénéfices non-monétaires »
Utiliser le terme de « bénéfices non-monétaires » dans une pièce remplie d’examinateurs ne peut qu’affaiblir le soutien donné à votre business case. « Non-monétaires » signifie que soit les bénéfices sont peu probables, soit que personne ne sait quelle valeur financière leur accorder. Certaines personnes estiment en fait que seuls les bénéfices « monétaires » comme les épargnes de coûts, les coûts évités et les flux de trésorerie en hausse constituent le dossier financier. Il est plus sage, je crois, de considérer que toute contribution à un important objectif financier est un bénéfice en soi, et appartient au business case. En fait, on peut assigner une valeur en termes de cash flow à de nombreux bénéfices soi-disant « non-monétaires », à condition que l’auteur du dossier et les examinateurs comprennent tous la stratégie et les tactiques qui permettent d’en arriver là.
Si le manager de produits proposait alors des améliorations de la structure du produit, cela contribuerait très probablement à améliorer la satisfaction du client, un objectif important pour l’entreprise. Or le contrôleur a, dans cette affaire, notamment rejeté l’idée d’une valeur financière pour ce genre de bénéfices. Nous avons pris le temps de discuter à nouveau avec lui, et de lui démontrer le bon sens de la logique des bénéfices (la stratégie) :
Oui, cette proposition améliorerait très probablement la satisfaction du client.
Oui, améliorer la satisfaction du client est un objectif important pour l’entreprise.
Oui, on peut mesurer en termes tangibles l’action (le projet amélioré) et l’objectif (une meilleure satisfaction du client). Il existe des preuves concernant la satisfaction du client : on les trouve dans les études faites auprès des consommateurs, le taux de démarrage des ventes, les références clients, et les doléances des clients, par exemple.
A ce stade de la discussion, le contrôleur lui-même en vint à affirmer que contribuer à la satisfaction des clients était un point important et avait de la valeur. La seule question qui demeurait en suspens concernait l’ampleur des estimations de trésorerie qu’on pouvait tirer de ce bénéfice. Il n’y a pas une tactique unique pour mesurer les flux de trésorerie entrants, mais dans cette affaire, nous avons fait l’hypothèse qu’une plus grande satisfaction du client pourrait améliorer d’au moins 10% le taux de démarrage des ventes, et cela on peut aisément le quantifier. On a également supposé qu’il y aurait des améliorations du côté des nouvelles affaires et des coûts moins élevés pour les services de garantie. Mais nous sommes restés prudents, employant seulement les bénéfices financiers les plus sûrs, réservant nos estimations d’une amélioration des démarrages de ventes.
Tout comme le modèle de coûts, il faut comprendre la logique des bénéfices et bien s’entendre à son sujet, avant l’examen officiel du business case. Il faut le faire étape par étape, en établissant d’abord la légitimité du bénéfice, puis sa valeur financière. Si vous attendez l’examen du dossier pour faire cela, vous aurez du mal à bien vous vendre. (Améliorez vos connaissances sur la stratégie et les tactiques de la logique des bénéfices, en vous reportant vers notre livre blanc, « Bénéfices non-monétaires dans un business case monétaire »).
« Les résultats auxquels vous arrivez dépendent d’affirmations hasardeuses et risquées »
On peut dire que le business case prédit le futur, et l’obtention des résultats aura toujours un caractère incertain. Vous ne pouvez pas éliminer l’incertitude, mais vous pouvez la réduire à son minimum et mesurer très précisément ce qui en restera.
Le contrôleur avait une bien meilleure opinion de notre business case, après que nous eûmes repositionné pour lui notre analyse. Il ne faut pas présenter les résultats de vos dossiers comme des prédictions sorties d’une boule de cristal, ou une « boîte noire » sophistiquée pronostiquant le système. Au contraire, les examinateurs doivent voir que l’auteur du dossier a pris le soin de dresser un ou plusieurs schémas possibles de ce qui pourrait arriver
(scénarios), et que les résultats de chaque scénario se fondent sur un certain nombre d’hypothèses (hypothèses sur les prix, sur la quantité de travail nécessaire, sur le volume des affaires, par exemple). Si ces hypothèses tiennent la route, alors les résultats suivront.
Si vous parvenez à identifier la valeur la moins probable et la valeur la plus probable pour chaque hypothèse, alors vous avez les moyens de minimiser et de mesurer l’incertitude dans vos résultats. Oui, il se peut que vous fassiez l’hypothèse que le développement d’un produit suppose 100 heures de temps de travail pour en dessiner la structure. Cela est une évaluation très précise, et les besoins réels seront certainement différents. Mais, si vous pouvez être sûr que le temps nécessaire ne sera pas inférieur à 80 heures ou supérieur à 120 heures, et si vous pouvez effectuer des estimations similaires pour d’autres hypothèses importantes, alors vous pourrez affirmer avec confiance quelle dose d’incertitude interviendra au moment des résultats.
Après avoir eu connaissance des hypothèses majeures que le manager de produits faisait derrière sa proposition, le contrôleur se trouvait prêt à accepter une marge de confiance avec des déclarations en filigrane concernant les calculs financiers, comme le fonds de roulement, la valeur actuelle nette, le RSI et la période de remboursement. Nous pouvions ainsi dire « Nous ne savons pas précisément à combien s’élèvera le retour sur investissement sur 5 ans, mais nous sommes sûrs à 95% qu’il sera situé entre 143% et 190%. ». Cette incertitude, le contrôleur pouvait fort bien l’accepter. (A lire pour en savoir plus sur la façon de réduire et mesurer l’incertitude : le Guide du Business Case).
Désamorcer les critiques
Mieux préparer la structure du dossier et sa présentation à l’oral dès son élaboration peut très certainement empêcher que des critiques viennent ternir l’examen du dossier. Ce qui a surtout permis de désamorcer la critique de ce manager de produits a été son propre engagement dans la structure du dossier et dans l’obtention d’un consensus – « engagez-vous » - autour d’une méthode de dossier, avant l’examen final. Si vous ne voulez pas avoir de méchantes surprises et critiques le jour de votre examen, alors ne réservez pas non plus de surprises à votre public.
A vous de jouer en en apprenant plus au cours d’un séminaire business case ou bien lisez le Guide du Business Case.
Marty Schmidt
6 Juillet 2006
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