Les six secrets du RSI que vous devez connaître
- L’augmentation future de l’infrastructure IT aurait, selon les prévisions, un RSI de 120% !
- Nous prévoyons un RSI de 80% pour cette proposition !
- Le système de GRC (Gestion de la Relation Client) proposé devrait rapporter un RSI de plus de 200% !
Les participants aux séminaires « Elaborer un Business Case » nous disent que ce genre de prévisions chiffrées du RSI (Retour sur investissement) se retrouvent dans tout type de projet. A quand remonte la dernière fois où vous avez vu un projet soutenu par un RSI estimé à moins de 10% ?
Des RSI comme ceux escomptés plus haut peuvent sembler surprenants, notamment lorsqu’on les compare à d’autres chiffres, comme la « rentabilité économique » globale d’une entreprise évaluée à, disons, 10%, ou comme des investissements en obligations qui rapporteraient 7%. Cela sans mentionner l’intérêt annuel monstre de 2 à 4% que les banques paient aujourd’hui pour les dépôts en compte courant.
Un simple enfant comprendrait que des RSI pareils – de 80% ou plus – promettent de fructueux investissements. Trouver des fonds pour ces projets ne relève-t-il pas du bon sens financier ?
De nombreux hommes d’affaires ont dû apprendre à se satisfaire de la dure réponse qui en découle : « Cela dépend ». Il est dangereux d’utiliser des données de RSI comme base même d’une décision importante, car le chiffre seul du RSI recèle quelques « secrets » importants, qui ne sont pas toujours bien déchiffrables.
Que l’estimation du RSI vienne d’un commercial, ou d’un manager de vos propres projet, programme ou produits, voici les questions qu’il faut se poser.
Secret 1 du RSI Les retours sur investissements doivent résulter des coûts de ces mêmes investissements.
Quand on achète un « investment bond » et que l’on récupère ensuite les dividendes, il semble évident que les « rendements » proviennent des coûts d’investissement. Mais la plupart des investissements dans un environnement financier sont plus complexes que cela. Les investissements financiers peuvent comprendre des systèmes software dans le cadre d’un progiciel de gestion intégrée, la formation des employés, des programmes de marketing, ou des lancements de nouveaux produits, par exemple.
Quand les bénéfices, par exemple une productivité accrue de la main d’œuvre, ou une augmentation des ventes, apparaissent au bout de quelques années, ils peuvent être le résultat de nombreuses initiatives et actions. Un RSI, qui prend en compte ces bénéfices, revient à déclarer cependant, que les bénéfices escomptés ont été rendus possibles par les coûts escomptés.
Que les estimations de RSI proviennent d’un commercial ou d’un de vos propres chefs de projet, assuez-vous de bien comprendre la relation entre les coûts d’investissement et les retours sur investissement. La validité du RSI dépend de la réponse donnée aux questions suivantes :
Question 1 RSI : Les retours sur investissement sont-ils dus – et uniquement dus- aux coûts d’investissement ?
Secret 2 du RSI. Le RSI peut beaucoup dépendre de la période concernée.
Si vous achetez une obligation et que vous en obtenez ensuite les dividendes, on calcule généralement le rendement sur une base annuelle. Cela permet de comparer assez facilement les divers emplois que l’on peut faire des fonds d’investissement : soit investir en actions, soit en fonds mutuels ou encore en dépôts de comptes courants à la banque.
On évite en règle générale de donner une estimation des RSI sur une base annuelle. On préférera plutôt parler de « RSI sur 3 ans », ou de « RSI sur 5 ans », par exemple. Rappelez-vous que la plupart des investissements dans le monde des affaires apportent beaucoup de coûts et de rendements sur une période longue, et le « RSI » peut largement dépendre de la période que l’on considère.
Voici, pour exemple, des projections des flux de coûts et bénéfices qui pourraient représenter un investissement dans la formation de clients par e-learning sur cinq ans (en 1 000 $).
| Année 1 | Année 2 | Année 3 | Année 4 | Année 5 | |
|---|---|---|---|---|---|
| Rendements | 50 | 70 | 100 | 100 | 100 |
| Coûts | 80 | 40 | 30 | 30 | 30 |
RSI | -37.5% | 0.0% | 46.7% | 77.8% | 100.0% |
La dernière ligne indique le “RSI simplifié” (gains incrémentiels sur les coûts d’investissement) à la fin de chaque année. Sur deux ans, cet investissement a obtenu un RSI de 0. Sur cinq and, le RSI pour ce même investissement est de 100%. Quand l’on vous expose un chiffre de RSI, n’oubliez pas de demander :
Question 2 RSI : quelle est la période couverte par le RSI ? Est-ce réellement la période qu’il faut prendre en compte pour évaluer l’investissement correctement ?
Secret 3 du RSI. On doit prendre en compte tous les coûts d’investissements, les coûts évidents comme les coûts cachés.
Les coûts d’investissement expliquent, à eux seuls, la moitié du RSI. Sous-estimez les coûts, et vous risquez de gonfler les chiffres du RSI. Mais trouver tous les coûts d’investissement peut vite s’avérer une entreprise hasardeuse, si vous n’utilisez pas pour ce faire un modèle de coûts complet pour identifier à la fois les coûts évidents et les coûts qui le sont moins.
Voici, pour exemple, un modèle de coût total de possession qui permet d’identifier les catégories de coûts et les unités de coûts pour les acquisitions majeures d’IT. Les cellules jaunes montrent où reposent les coûts évidents (acquisition et opération de hardware et software). La majorité des coûts IT sont cependant en règle générale plutôt rassemblés ailleurs, notamment sur la ligne « Personnel » et dans la colonne « Evolution ». (Pour plus d’informations sur le CTP, voir la Newsletter N° 95).
Sans un bon modèle de coûts comme celui-ci, on ne peut affirmer avec certitude que le coût total de possession ou les estimations de coûts du RSI vont couvrir tous les coûts. Si quelqu’un vous soumet un RSI, où il se peut que l’investissement cache certains coûts, posez la question :
Question 3 RSI: Comment savoir que tous les coûts sont couverts ? Pouvez-vous me montrer un modèle de coûts qui soit simple et résume le I de RSI ?
Secret 4 du RSI: le RSI réel différera presque certainement de la valeur prédite.
Quand on évalue le RSI d’une proposition de projet ou d’investissement à, disons, 50%, tout le monde sait que le résultat réel ne sera pas exactement de 50% Ce sera un peu moins ou un peu plus. Celui qui estime le RSI doit savoir qu’il est probable que les résultats réellement obtenus varieront un peu, voire beaucoup par rapport aux projections faites.
En soi, un chiffre de RSI n’a pas beaucoup de sens, s’il n’est accompagné d’une évaluation des risques montrant la probabilité d’obtenir d’autres résultats. Dans l’idéal, on peut rendre, non seulement une estimation de RSI, mais également donner un intervalle de confiance qui permette à l’analyste de dire quelque chose d’approchant : je suis convaincu à 95% que le RSI réel sera entre 42% et 58%. Pour plus d’informations sur la manière de minimiser et mesurer l’incertitude dans les projections de business case, voir le livre blanc « Les Essentiels du Business Case » ou le Guide du Business Case. Dans leurs estimations du RSI, les hommes d’affaires pourraient prendre exemple sur les joueurs qui comparent les chances de rentrée d’argent avec la probabilité réelle de gagner, avant de faire un pari. En d’autres termes, posez-vous la question :
Question 5 RSI : quelle est la probabilité d’avoir des résultats autres que la prédiction faite du RSI ? Comment comparer les risques potentiels et les récompenses potentielles ?
Secret 5 du RSI : les estimations de RSI tiennent généralement sur des contingences et des facteurs de succès critiques.
Les chiffres du RSI peuvent dépendre de nombreux facteurs « se comportant correctement » pendant la durée de vie de l’investissement : on installe le software, on le teste, on l’intègre, et en suivant toujours le calendrier, on forme le personnel jusqu’à un certain niveau avant une certaine date, et enfin la section Achats négocie les prix des matériaux bruts à un niveau cible, par exemple. Ces événements là peuvent être des facteurs critiques déterminant le succès de l’investissement, autrement dit, si l’on ne fait pas attention à mettre en place et maintenir ces facteurs à des degrés convenus, on n’obtiendra pas le RSI escompté.
On ne doit pas considérer l’estimation de RSI comme une prédiction tirée d’une boule de cristal. Au contraire, cette estimation est comme une estimation de ce qui va arriver, à condition de fixer certains facteurs clés et d’autres critères à des niveaux établis au préalable.
Avant d’accorder une confiance aveugle à une évaluation de RSI, demandez-vous :
Question 5 RSI : quels sont les critères et facteurs de succès critiques qui doivent être pris en compte pour parvenir effectivement à ces résultats ?
Secret 6 du RSI : la qualité du RSI peut dépendre de son héritage
En lui-même, un chiffre de RSI ne dévoile rien de son héritage. Cela signifie qu’il n’indique pas si les estimations de coûts, bénéfices et rendements proviennent de méthodes testées, validées, et améliorées grâce à des analyses antérieures de RSI et de business case dans cet environnement. ; il n’indique pas non plus si le promoteur du RSI est en train de tenter quelque chose d’entièrement nouveau. Sans connaître l’histoire des preuves, on ne peut savoir avec assurance quelle confiance accordée aux estimations de coûts et de rendements.
Si l’on vous expose des chiffres de RSI, rappelez-vous que ces chiffres ne valent pas mieux que les chiffres concernant coûts et rendements qui ont été utilisés pour tenter de le déterminer, et demandez-vous :
Question 6 RSI : A-t-on prouvé les méthodes d’évaluation des coûts et rendements dans cet environnement particulier ?
Passez à l’action : apprenez-en plus au cours d’un séminaire business case, ou bien lisez le Guide du Business Case.
Marty Schmidt
6 Juillet 2006
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